一页纸手把手教你怎么做敏捷项目管理

敏捷项目是为应对变化和不确定性而生,作为项目的管理者(PM或者承担项目管理职责的人),在管理的过程中,需要明确项目的目标,带领团队,选择合适的实践,管理干系人的期望,协调和客户的关系,最终以专业的方式交付客户满意的结果。

简单来讲,需要关注四个维度的工作内容,也称为项目管理的 4P 领域。

  • People(人):包括客户、团队和自己,工作目标是灵活的调整和切换自己的角色,来协调这三者的关系,发挥1+1+1>3 的作用;
  • Purpose(目的):项目管理的目标是什么,以什么目的为出发点去进行项目管理;
  • Practice(实践):选择哪些合适的实践活动来帮助完成上述目标;
  • Professionalism(专业):做好干系人管理,专业的完成项目交付。

01 People (人) 的管理领域

包括客户、团队和自己,项目经理在这个领域需要灵活的调整和切换自己的角色,通过协调这三者的关系,带领所有人完成项目目标,这个领域的工作内容,可以通过面向团队/个体,是推的方式还是拉的方式将PM的角色分为四种:

第一个角色是Leader(带头人,领导者),作为Leader,PM 需要拉着团队一起做计划,完成项目交付目标,影响客户,过程中识别、控制并管理交付风险,管理客户关系和客户期望,加强团队的凝聚力,激励团队发挥高效能。

第二个角色是Facilitator(引导者,促进者),作为Facilitator,PM需要组织会议,跟踪行动,推动团队完成会议的行动事项,需要引导讨论,保证讨论和沟通的效率和良性产出,还需要推动并激励团队分享,在团队内部营造一种学习成长的氛围。

第三个角色是Supervisor(指导和督导者),作为Supervisor,PM需要对个体的行为进行监督和指导,提供反馈,帮助个体提升和成长;需要建立机制强化每个个体的正向行为,总结经验反思教训;还需要和相关的角色(比如TL,BA,QA)合作对流程、质量、目标进行管控。

第四个角色是Mentor(导师),作为Mentor,对团队成员要有细致的观察和了解,激励和培养团队成员;帮助团队成员突破局限获得成长;也要认识到个体差异性,基于差异分配任务设置挑战,指导并提供支持。

02 Purpose (目的) 的管理领域

在这个工作领域,PM 需要分析实施当下项目的目标是什么,不是所有的项目都是为了满足同样的目标,也就是说,项目管理是特定目标导向的。

内环是项目管理要考虑的一些约束,实际项目管理中,PM需要基于现实场景对这些约束下的目标做优先级排序,外环是实施项目可能会带来的整体价值,有时项目真正的价值是外环中的某个目标。

比如,领域经验,有时候我们会遇到一些未涉足领域的项目,这个领域可能是业务长期发展所要拓展的领域,那么组织有可能为了取得这个领域的经验而放低财务目标和成本控制,而投资这样一个项目;

又比如,有时候我们遇到的项目可能会提供很好的机会来培养团队的能力,那我们可能会在团队成长和按时交付上面找到一个平衡点。

总之,上述都是项目管理的目标,PM要做的是对这些目标做优先级排序。

03 Practice (实践) 的管理领域

这个领域有成熟的实践可借用,PM 需要做的是根据项目的实际情况选择合适的实践活动。

推荐每个PM 都了解一下Scrum 项目管理的 3355 核心要点。

3 个核心角色

Scrum Master(敏捷教练):对应敏捷团队的PM(项目经理),职责是促进团队的工作,帮助团队熟悉与掌握 敏捷的价值观与框架,帮助团队排除影响生产力的障碍,保护团队不受打扰。

Product Owner(产品负责人):对应敏捷团队的BA(需求分析师),职责是定义需求,定义需求的优先级,定义需求的验收标准,定义产品发布内容与日期。

Scrum Team(敏捷团队):通常来讲是敏捷的全功能团队,对交付负责,协作开发,可能跨职能部门,自组织式的扁平化团队。

3 个工件

产品待办事项 (Product Backlog):即产品视角的需求清单,由 Product Owner 负责维护,包括增删及优先级,用户故事是其中一种最佳实践,每项需求都需要描述其外部价值。

迭代待办事项 (Sprint/Iteration Backlog):即此次迭代周期内规划要完成的内容,由团队评估和选择产品待办事项中中哪些放入迭代待办事项,团队需要一起定义“完成”的标准。

迭代产出成果(也叫迭代可交付产品增量 ,Increment):即迭代结束后可对外发布的产品功能增量部分,需要关注其是可工作的软件功能增量,需要在成果展示会议(showcase) 上进行演示。

5 个关键事件

迭代 (Sprint/Iteration):1-4周,固定周期,固定时间开始,固定时间结束。

迭代规划会 (Sprint/Iteration Planning Meeting):核心议题是下一个迭代要实现的目标和范围,对产品待办事项中的事项进行估算,以作为是否放入下个迭代的参考,输入是产品待办事项 ,输出是迭代待办事项。

每日站会 (Daily Standup):站会的目标是促进信息在团队内共享与透明,回答3个问题:本次会议之前,我做了哪些事情?本次会议之后,我准备做什么事情?目前我是否碰到障碍,是否需要帮助?

成果展示会议 (Review/Showcase):在迭代结束开,展示本迭代的产出,团队全体参与,邀请相关干系人参与提供反馈。

回顾会 ( Retrospective):团队一起复盘本迭代的过程,总结经验与教训,并形成切实可行的改进清单。

5大价值观

  • 承诺 Commitment - 愿意对目标做出承诺;
  • 专注 Focus – 全身心都用到承诺的工作上去;
  • 开放 Openness – 团队内所有信息对所有人开放;
  • 尊重 Respect – 每个人都有他独特的价值和经验;
  • 勇气 Courage – 勇于承诺,履行承诺,敢于说不。

04 Professionalism(专业) 的管理领域

这个领域主要指的是如何通过管理干系人,为客户提供专业的服务。

首先,需要做的是对干系人进行分类,干系人分类的方法有很多,下面介绍的这种是基于干系人的权利和对项目的赞同程度来分的:

针对每一类型的干系人,进行区别管理:

  1. 对于位高权重且立场坚定的干系人,需要做的是建立同盟,邀请决策;
  2. 对于位高权重但容易动摇的干系人,需要做的是管理争议,帮助其坚定信心;

  3. 对于权利较低,左右摇摆的干系人,需要做的频繁沟通,尽量争取;

  4. 对于权利较低,死心塌地的干系人,需要做的是并肩作战,打听情报。

其次,需要在深度了解客户的基础上,通过自己的专业经验和服务态度引领客户做出最优的决策,并且帮助客户落地解决问题。

深度了解客户是提供专业服务的第一步,PM 需要带领团队了解客户业务、行业信息、竞争对手信息等等,切实站在客户的角度思考客户的痛点和诉求。

引领客户是在对客户业务了解的基础上,结合我们的能力和所能提供的服务,在客户的诉求和我们的服务之间建立联系,影响并带领客户去思考解决问题的思路和方向,优化决策的过程和结果。

践行我们的方案,帮助客户落地解决问题,也就是项目实施的过程,利用我们的最佳实践和能力,帮助客户把想法变成结果,做到价值交付。

总结

敏捷项目管理既是一门科学,又是一门艺术,它有规范严谨的理论体系,也有广阔的空间和自由度由管理者基于经验来发挥。真正做好敏捷项目管理,需要管理者在以上维度的基础上做更多深入的思考和总结,希望通过这个简单的总结,和大家共同探讨,一起在这条道路上精进。


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