甲方被坑了(自己坑自己篇)

许多数字化转型中的甲方企业都有过选服务商(供应商,乙方)的经历,前几天刚好和一 甲方客户聊起这个话题,加上自己多年的乙方经历,感慨于甲方在这里面遭遇的坎坷,总结了一下场景,大致分为两类,被自己坑,被乙方坑,不是在挖坑,就是在填坑。

本文便是对这些内容的整理,如有雷同,实属巧合。

也希望这些内容能给那些在坑底、坑外和在坑边缘徘徊的企业带来思考和借鉴。

先来盘一盘甲方自己坑自己的那些经历。

一号坑:价低者胜

“我们也不想让你们做,但是你们中标了呀。”

很多乙方都听过这样的话,虽然有可能是甲方通过抱屈来表达一种情绪,但很多时候这是句实话。

之所以出现这种“所选非人”的无奈结果,很多时候和成本节约有关,企业追求经济最大化的结果。

同样的事情,找那个报价最低的,谁最低,谁就胜出,这是硬性规定,也是铁规则,也符合大众正常的消费心理。

许多国际性大企业,也都是在遵循这个原则。

现实中,经过多年的运作和尝试,这些大企业的供应商群体已经相对稳定,所以无论哪家报价最低,是个概率问题,也通常在意料之中,毕竟合作过,有了解。

但是,凡事都有两面性,尽管规则成熟,竞争格局也相对稳定,但很多时候,仍然不乏有恶意搅局者闯进来,可能是全新的服务商,也可能是老服务商中的一个,出个相当低的价格打破平衡。

对于企业来讲,看似只是一个意外,但影响可能会很大,对甲方来讲,最大的风险是能力与要求不匹配,所以虽然低价拿下项目,但可能会留下一堆坑,轻则一个项目失败,投入落空,重则带来一系列连锁反应,所有相关的目标、业务、系统、团队都会有不同程度的倒退,回到最初重头再来,既有损失也有浪费,最为关键的是错失的时间窗口和机会是永远也找不回来的。

凡是不合常理的价格,背后都有其特殊的运作逻辑,到了最后,项目的验收会成为问题,质量会成为问题,系统(或者产品)推广会成为问题,这些都是坑,一个项目开始容易但是结束难,既是乙方难以解除的魔咒,也是甲方无法安睡的梦魇。

怪乙方吗?当然怪!

甲方有责任吗?责无旁贷!

二号坑:结果老板定

“我们负责走流程,结果听老板的。”

看上去机制合理,各司其职,但说这话时难掩无奈。

很多甲方企业,项目执行者(PO或者执行负责人)负责走流程,结果老板定,看似老板展现了积极参与的态度,但很多时候这是一个坑。

执行人做考察,老板来做决定,这种机制在很大程度上是站得住脚的,但有个前提,上下拉通,决策的逻辑一致。

很多时候,甲方执行人之所以有这种无奈,是因为前提不成立,老板做决策的理由有很多种,比如大抵会选择合作过的信任的乙方,以前的东家、朋友,或者熟人,也可能对方具有某个老板关注的能力或者亮点,等等。

但唯独没有考虑是不是执行团队“心仪”的,有时候是老板不问,有时候是执行人不敢说。

总之,就是合作伙伴由老板选,执行的事你们双方来搞定。

这就如同,父母做了媒,幸福由你们自己经营。

当然这种“恋爱自由,但婚姻不能自主”的安排很多时候是因为父母担心你选不好,毕竟,“妈都是为你好”,“妈也是操碎了心”。

曾经和一个从乙方跳到甲方的技术人员有过这样的对话:

问:现在工作生活是不是平衡了很多?
答:白天和供应商各种argue(争吵),晚上熬夜替他们写代码,帮他们填坑。
问:他们的优势在哪儿?
答:老板说他们好,其它的,咱也不敢猜,咱也不敢问。
…………

是在锻炼自己人吗?是。

是在坑自己吗?也是。

三号坑:错位的决策

“是我们选乙方,但我们说(BU)不(XIANG)上(SHUO)话(HUA)。”

又是一个被决定的故事。

看上去不服也无奈,但也并不想做出积极改变,可能改变不了,也可能不想改变。

老生常谈的问题,通常发生在业务部门和技术部门的合作当中。

业务部门寻找业务系统实施方,技术部门来制定选择标准;技术团队寻找技术合作伙伴,但业务团队的话语权最重。

看似是相互支持的协作机制,问题出在技术方出的标准正好能将业务部门看重的能力挡在门外,业务团队通过话语权选定的乙方和技术团队偏偏“八字不合”。

错位的决策背后通常和预算来自哪里有关,和决策机制有关,也和流程跟不上业务和企业发展相关。

这种决策机制坑在既选择不到合适的乙方,也容易激化业务和技术的矛盾。

很多乙方可能都熟悉这样的场景,业务和技术方都在场的时候,什么问题都没有,一方缺席的时候,对方全是问题。

表面上互相不干涉,背地里彼此看不上。

很熟悉的场景:

业务:我们要自研
技术:我们只有采购标准化产品的流(能)程(力)。
业务:自研
技术:标准化
……

是互相支持吗?是。
是互相伤害吗?也是。

四号坑: 盲目追求品牌溢价

“只选择资质好的大公司,品牌好,省心。”

看似是在炫耀一种优越感和不差钱的心态,但遇到的糟心事可能并不少。

品牌溢价是市场规律,尤其对于那些不差钱又有规模有资质的甲方,追求门当户对在很多场景下是决策正确的事情。

但太绝对了它也是一个坑。

因为看似这是在把“俗破小”拒之门外,但保证不了“高大上”就是最好的。

一直以来,当人提及“高大上”的厉害之处时,也同样不吝啬对他的差评,比如,方案很复杂,很打动人,但是不落地,比如,花言巧语搞定高层,但把执行层推进火坑,比如,号称专家能手一大堆,真正做事的时候没有一个能人现身。

另一个面,“俗破小”就一定被人看不上吗?也未必。现实中,很多甲方都有自己欣赏的“俗破小”,没有包装华丽的方案,也不会人情练达的搞关系,甚至连案例都不够丰富,但强调方法,强调创新,强调赋能并愿意和甲方共同成长。

总之,“高大上”里面有差强人意的,“俗破小”里面也有令人惊艳的。

无论“高大上”还是“俗破小”,对甲方来讲,选个靠谱的合作伙伴是根本诉求。

曾和一甲方客户有过这样一个聊天场景。

客户:汇报的时候,千万不要提XXX(某“高大上”)的方法论。
我:???
客户: 8 年前的项目,当时只找资质好、品牌好、有规模的乙方,XXX做的,这么多年了一直是反面典型。
我:发生了什么?
客户:反正集团从那以后不立“咨询”项目,也不再请“高大上”。

一棍子打死了一个群体。

学到经验了吗?肯定。
得到教训了吗?必然。

五号坑:拿来主义惹的祸

“选择一家愿意提供详细客户方案的,拿别人的改一改,省事。”

有的乙方之所以被选择,是因为他们有包装好的详细的案例材料,过往客户的需求、方案、设计,甚至是业务指标和数据,统统可以作为售前材料成为加分项。

之所以毫无保留的提供这些信息,是拿准了有的甲方看重的就是“拿来主义”。

这些甲方筛选乙方的流程,无论设计多少轮,每轮抛出的都是同样的问题:“能不能再详细一点?”,“能不能再提供%……&*#?”

看似是在尽可能的多收集信息,从而可以更好的做决策,但自己没有底线,对方就会没有底线,自己没有能力判断什么是底线,就是在给对方机会跨越底线。

在一次次的紧逼和试探里,乙方通常会展现两种应对行为,一种是“乖宝宝”,顺从配合,要什么给什么,在拿下甲方(项目)这件事情上不遗余力。

还有一类是“问题学生”,无论你“请求”还是“威胁”,他都有自己的坚持,能给的给,不能给的绝不退让,因为再退一步就是法律和道德的底线,触碰一次很可能就会触碰无数次。

现实中,大概率是前者胜出。

很多甲方吃过这个亏。

你能拿到别人的信息,别人也能拿到你的信息,尽管最大的责任在于你选择的那个拥有“百宝箱”的乙方,但信息一旦泄露,损失最大的是你的企业。

信息安全大于天,选择乙方也是在选择一种专业精神和道德水准。

如果你要求对方具备,你首先要具备。

总结一下,甲方坑自己,听起来很不可思议,既没有管理高度,也没有智慧水平,说出来还很丢人,所以有的甲方对于踩过的坑讳莫如深,也有的甲方会大方承认,但不管怎样,坑就在那里。

之所以入坑,很大程度上在于人性,也或者说是天性,所以真的要躲避这些坑,就需要战胜人性的一些弱点,比如,不贪小便宜,不逃避责任,有大局观,懂克制,如此,不坑别人,也少被别人坑。

希望商业社会如此,做人亦是。

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