甲方被坑了(无良乙方篇)

上一篇盘了甲方企业在选择服务商(供应商,乙方)的时候,可能会出现的“自己坑自己”(《甲方被坑了(自己坑自己篇)》)的场景,这篇文章来盘一下甲方被乙方坑的场景。

一号坑:价低者胜

和甲方自己坑自己的一号坑相对应,都是“低价者胜”,但角度不一样,让那个报最低价的乙方在竞标中胜出,甲方是在创造条件,乙方是在利用条件。

很多时候,这件事情的初衷是好的,甲方考虑的是节约成本,乙方考虑的是通过低的报价获得一个机会,虽然短期不盈利甚至有损失,但如果做好了,长期来看可能就此进入一个市场,开始一片业务,总之低于常理的报价背后必然存在其它诉求。

但这就像一场赌博,结果往往事与愿违,因为中间可能出现的意外太多了,比如,事情的复杂度超出了预期,比如能力储备不够,比如甲方的方向变了,比如,双方或者单方的关键角色换了。

总的来说,乙方可能会高估自己应对意外的能力,所以过程中任何的风吹草动都可能推翻当初的乐观假设,从而动摇达成结果的决心。

此时,大部分的乙方都会选择止损。

而甲方不得不自己收拾烂摊子,质量不过关,结果不满意,业务不认可,老板不签字,满屏烂代码,一把辛酸泪。

二号坑:只管挖不管埋

这句话不光甲方说,乙方也经常自己说自己。

最典型的情况是售前和实施不是一拨人,售前只管画饼,方案写的复杂、花哨、放大、夸张,丝毫不管是否具有可实施性,也不考虑计划是否会给双方带来风险,表演时各种秀演技,操作手法眼花缭乱,中标后挖坑的人消失不见,另一拨接盘侠来填坑,甚至接盘的人来自乙方的二次外包。

尽管许多甲方对这种“只管挖不管埋”的打法深恶痛绝,但仍然会掉进坑里,有的是因为识不破,有的即使识破也避不过。

要在被忽悠时保持清醒需要极度的冷静,同时在花里胡哨的售前方案里明辨是非又需要具备非常理性的认知。

能做到如此的甲方早已抛却了不切实际的期望,在接触任何一家乙方之前做的功课也必不会少。

这些对于甲方来讲都太难了。

但是如果做不到,掉进坑里也是必然。

三号坑:绑架你没商量

很多甲方担心被乙方“牵着鼻子”走,更痛恨被乙方绑架,所以会从政策上、流程上、标准上做各种限制,限制单个服务商的合作体量,将大项目打散成小项目,引入多样化的服务商,产品与自研搭配,等等。

但是,很多时候“绑架”还是会悄无声息的发生。

比如,有战略规划能力的(大)乙方在规划时就悄无声息的圈了地,比如,围绕某款(大)产品早已形成的生态圈,选哪家都绕不过,比如,由乙方输送到甲方的战略高管带来的强影响力。

即使是仅采购某个细分领域某个业务功能的工具型产品,也有可能就此依赖上,等有一天因为业务的发展不得不进行功能扩充时,才发现任何一个需求的实现,要么排不上产品开发日程,要么从提出到上线使用要等待很久,自己基于产品做二次开发吧,拿不到源代码开发的代价实在太高,这种尴尬的局面很多甲方都遇到过。

绑架还有另外一种表现形式,乙方通过某个人或者某种关系成为甲方的关键资源,并以此位置排除异己,渐渐形成一种劣币驱逐良币的现象,等甲方发现的时候,要么为时已晚,对乙方已经依赖很深,要么乙方已经在甲方发展了稳定的“保护伞”,牵一发而动全身,变也不是,不变也不是,既苦恼又无助。

总的来说,甲方因为对规划、对方案、对产品、对演进、对资源失去控制能力,而不得不依赖第三方来完成,都是某种意义上的“绑架”,有的时候是受一方绑架,有的时候是受多方绑架。

要跳出这个坑,甲方在信息管理层面一定要有懂企业IT的人,并且要有人躬身入局,亲自参与规划与决策,并建设能力。

四号坑:交付延期交付不了

这是软件开发的重灾区,正是因为大部分的软件项目都会走到这个结果,所以按时交付的项目倒成了“反常”个例。

这个坑要从原罪和本罪两个概念来解释。

原罪是因别人而起牵连到自身的错误,本罪是自己所犯的错误。

交付延期和交付不了首先是乙方自己最不愿意看到的结果,因为这通常代表着成本增加,甚至项目给乙方带来巨大的亏损。

导致延期和交付不了最大的原因通常来自于需求,需求的变更、需求的增加、需求的矛盾、需求迟迟没有定论,这和甲方对于要做的事情没有想清楚、没有统一想法有关系,这是原罪。

但是乙方也有自己的本罪,本罪大多和能力相关,没有能力识别复杂场景,没有能力解决复杂问题,缺少灵活性,缺少风险意识,不敢沟通不敢对话,甚至也和甲方建立不起平等对话的关系,所以管控不了风险、进度、期望,从而对项目失去控制。

现实中,是乙方自己先跳进这个坑,然后将甲方拉下水,此时甲乙双方就像两个溺水的人,没有逃生的能力和默契,谁也救不了谁,谁都没有办法全身而退,很多项目就是在双方的“扑腾”中成了烂尾工程。

总的来说,这个结果坑人坑己,要跳出这个坑,甲方在需求上要克制,乙方在能力要精进。

五号坑:铁打的“项目”流水的兵

甲方永远搞不清楚服务TA的乙方团队到底有多少人,有时候是记不住,有时候是对不上号,因为资源充满流动性,永远是铁打的“项目”流水的兵。

大部分的甲方都能意识到资源对于项目的重要性,所以在招标文件里会对资源计划有要求,包括角色,数量,经验,身份信息,甚至细化到纳税证明、劳动合同等隐私信息。

即使是乙方能够按要求提供甲方希望看到的资源信息,但项目实际的资源情况极大可能是另一番场景。

资源不到位、资源更换频繁、关键资源永远协调不出来是最可能出现的几种情况,即使是承诺的资源,也有可能出现一面后就消失的无影无踪。

大部分的乙方,都有拿来装点门面的资源和简历,但是并不一定上项目,能上项目的关键资源因为稀缺,也有可能不得不在多个项目之间来回奔走。

在资源永远“稀缺”且处于流动的情况下,项目上如果没有合理的交接计划和知识沉淀,信息会跟随着人存在或遗失,人来了,信息存在,人走了,信息消失,结果是,甲方重复进行信息输出,乙方没有办法建立起信息的全景从而给项目带来效率问题和质量问题。

除此之外,资源也会反向选择在工作内容、双方协作、企业文化上都契合的甲方,这会给乙方带来资源协调的难度,从而也导致那些“不受待见”的甲方在项目上一直处于资源短缺的状态。

总的来说,在优质资源长期处于稀缺状态的甲乙合作关系中,乙方需要重视人员发展和激励,甲方应在尊重和人性化上下功夫,如此,双向选择的资源困境才有可能得到缓解。

六号坑:缺失的专业主义

几年以前,写过一篇文章《咨询师的六种价值》,列出了咨询师可以通过甲方的雇佣实现六种价值。

含义是相通的,当甲方寻求乙方合作时,通常来讲也是为了获得六种价值。

这六种价值分别是:成本价值,政治价值,业务价值,技术价值,方法论价值,落地价值。

它们的共同点是专业主义,也就是实现价值所要表现出来的专业性和能力。

现实中,当甲方抱怨自己的乙方假大空、承诺与行为不一致、以次充好、无法理解自己时,是在抱怨乙方缺失的专业性和能力,当发生信息安全问题,质量问题,“绑架”问题时,也是因为缺失的专业性和能力。

理想的合作是从一件具体的事情开始,认识一个人,然后是一批人,理解他们做的事情,认同他们的目标,同时能够看到他们的能与不能,愿意成为他们成长的合作伙伴,为实现目标而共同努力,这种境界是对合作最好的诠释。

这种状态需要甲方营造环境,需要乙方将心注入,如果找到了,且行且珍惜。

总结一下,甲方被乙方坑,看起来乙方也并没有“赚”,大部分的场景是双输的结果,究其原因,这个产业下还没有形成成熟的商业模式,也没有规范的商业规则,市场缺少秩序也缺少理性,在这种环境下,双方都站在自身立场趋利避害,最终发展成零和博弈,所以诚意和共创的空间很小。

整个产业由混沌走向成熟,可能还需要很长时间,只有秩序建立了,双方才可能在产业的发展中受益,甲方和乙方一样,都是同一产业下的探索者。

最后,希望“天下没有难做的生意”,甲方如此,乙方亦是。

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